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Come governare la sostenibilità in azienda
Pubblicato da Fabio Guenza il 02/08/2012 - 3 commenti - visualizzazioni: 1270
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Il presente post è stato originariamente pubblicato in http://www.sustainability-lab.net/it/groups/ss-stakeholder-and-sustainability/articles/come-governare-la-sostenibilita-in-azienda.aspx

Come un’impresa della moda può approcciare efficacemente ed efficientemente, in termini di governance, la gestione della sostenibilità? A quali manager affidarla? Quante risorse umane dedicarvi, e a quali compiti?

Trattandosi di un tema innovativo e in evoluzione, non esiste ancora uno storico di prassi consolidate e univoche. Oggetto di questo documento è un’analisi che fornisca qualche punto fermo e alcuni spunti di stimolo per la community di sustainability-lab.
Lo studio è basato sulle mie esperienze e ricerche, in particolare su un case-study effettuato sui documenti pubblici di Burberry, gruppo esemplare per approccio pragmatico e disclosure.
Topics:

-       Funzione del risk management nell’orientamento del modello di business e di governance
-       Ruolo e composizione numerica dell’unità dedicata alla CSR/Sostenibilità
-       Rapporto CSR – Fondazioni/attività filantropiche
-       Possibili indicazioni per un’impresa italiana della moda sostenibile

Lo studio è leggibile per intero nel seguito del post o scaricabile qui, sotto forma di report, incluso una scheda riassuntiva delle informazioni tratte dal  report annuale 2010/11 di Burberry, a sua volta scaricabile qui.
Indice:

  1. Premesse: gli approcci correnti
  2. Modello di Governance: quando tutto parte dal Risk Management
  3. Unità dedicata alla CSR/Sostenibilità: strutture snelle e operations responsabilizzate
  4. Rapporto CSR – Fondazioni/attività filantropiche: il trait d’union del volontariato d’impresa
  5. Conclusioni: spunti per la realtà italiana della moda sostenibile

1. Premesse: gli approcci correnti
Che il tema della sostenibilità sia quanto mai trasversale, e che quindi non possa essere “delegato” in toto a un unico centro di responsabilità, credo sia ormai pacifico. Ma quanto al chi e come va coinvolto, e a chi e come tira la fila, credo che il discorso sia tuttora molto aperto: il capofila, a seconda delle aziende e del loro storico, risulta di volta in volta la Corporate Identity, la Comunicazione, le Relazioni Esterne, la Qualità/Sicurezza/Ambiente, le Risorse Umane, persino le Relazioni Industriali!
Tralasciamo per un momento l’approccio strumentale, per il quale la sostenibilità si traduce nella scelta (pregiudiziale) di alcuni tra gli strumenti possibili per ragioni contingenti, e che spesso si risolve in qualche certificazione destinata a non raggiungere il suo scopo (in quanto non nata per quello…). Per inciso, il problema in questo caso non è la certificazione in sé ma l’uso che se ne fa e l’obiettivo in vista del quale viene adottata. Errore di partenza che magari farà risparmiare qualche soldo/ora di lavoro in fase di scelta, ma che viene poi pagata a caro prezzo in termini di costi, burocrazia e insoddisfazione, se non evolve in un approccio più strutturato.
Tralasciamo anche l’approccio tattico e di breve periodo (esempio: green marketing), che rischia di sopravvivere a se stesso per inerzia una volta terminate le emergenze o le opportunità che l’aveva originato, senza aver innestato nel frattempo quei cambiamenti interni necessari per gestire le nuove attese che esso stesso aveva creato, con un probabile effetto boomerang su marketing e reputazione aziendale.
Dedichiamoci invece alla modalità più avanzata e ormai di tendenza: un approccio strategico/integrato, caratterizzato da una governance allargata alle parti interessate, nel quale cioè la responsabilità di una gestione sostenibile  del business si realizza attraverso la considerazione degli interessi degli stakeholder. (cfr. “Il bello e il buono. Le ragioni della moda sostenibile”capitolo “Dieci passi fondamentali verso la moda sostenibile” pagg. 160-161. Marsilio, 2011)

2. Modello di Governance: quando tutto parte dal risk management
Un esempio autorevole a questo proposito viene dal Gruppo Burberry.
Il fulcro del modello in questo caso è la gestione dei rischi; tra i tredici individuati come vitali in funzione del raggiungimento degli obiettivi del Gruppo figura il seguente: “comportamenti non coerenti con gli standard etici da parte del Gruppo o terze parti collegate (sottinteso: fornitori).”
Al verificarsi di tale rischio sono attribuiti i seguenti possibili impatti negativi: sanzioni, cattiva stampa, danni reputazionali, il tutto collegato a possibili perdite di vendite e fatturato.
Le misure di mitigazione fanno capo al Comitato Responsabilità d’Impresa e si traducono essenzialmente in auditing etico e partecipazione all’Ethical Trading Initiative (al punto successivo un elenco più esteso delle attività messe in cantiere da Burberry).
Il Comitato Responsabilità d’Impresa, presieduto dal Consigliere Generale e Vice Presidente Senior per gli Affari Commerciali, riporta formalmente al Comitato Rischi di Gruppo (il quale a sua volta riporta al Comitato Audit che dipende direttamente dal Consiglio di Amministrazione) ed è responsabile nei confronti del CDA in materia di CSR. Dal Comitato Responsabilità Sociale dipendono due sottocomitati dedicati rispettivamente alla Sostenibilità Globale e ai Rischi nella Supply Chain. I membri sono chiamati “Leader della Sostenibilità” e sono responsabili dell’integrazione delle pratiche di business sostenibile nelle Operations del Gruppo, il che ha conseguenze concrete molto interessanti, come vedremo nel prossimo paragrafo.

3. Unità dedicata alla CSR/Sostenibilità: strutture snelle e operations responsabilizzate
Il CR team di Burberry
è piuttosto asciutto - 16 persone su circa 6.500 dipendenti - considerate le attività implementate e il giro d’affari sviluppato dal Gruppo, pari a circa un miliardo e mezzo di euro.
Le attività tipicamente collegate alla CSR e alla sostenibilità, riconducibili quindi in un qualche modo all’opera dell’unità dedicata, riguardano essenzialmente:

  1. l’adozione del Global Compact dell’ONU quale linee guida delle attività di CSR, in adempimento alla raccomandazione della Commissione UE dell’ottobre 2011 che invita le grandi imprese europee ad adottare entro il 2014 almeno una delle tre grandi linee guida internazionali in materia di CSR – le altre due sono quelle dell’OCSE per le multinazionali e le ISO 26000 (cfr. Sostenibilità non fa rima con arbitrarietà)
  2. la partecipazione a iniziative istituzionali:

·      Ethical Trading Initiative (primo brand del lusso)

·      BSR – Business for Social Responsibility

  1. il rispetto dei criteri per la quotazione nell’indice etico di borsa FTSE4Good Index
  2. la certificazione Carbon Trust Standard per la riduzione continua delle emissioni di CO2
  3. la gestione responsabile della filiera produttiva, attraverso la definizione di una politica di commercio etico e il monitoraggio degli standard di lavoro, realizzato sia in autonomia che con verificatori terzi che in partnership con alcune ONG

Su 16 persone, 10 sono destinate specificamente agli audit della supply chain (l’attività che richiede il maggior numero di giornate/uomo, visto il numero d’impianti, propri o di terzi, da monitorare). Di conseguenza sono solo 6 le persone che si occupano esclusivamente delle attività strettamente collegate alla CSR, il che giustifica a mio parere l’affermazione più sopra riguardo alla snellezza della struttura. E non si tratta di un’eccezione, ma di un orientamento che trova conferma anche presso altri grandi gruppi del settore di dimensioni e impegno confrontabili, come VF Corporation o Nike. La tendenza è quella a un’integrazione della sostenibilità nelle operations, che i CSR team (nel caso di Burberry attraverso i Leader della Sostenibilità, cfr. paragrafo precedente) realizzano responsabilizzando le funzioni interessate rispetto alle problematiche di competenza e svolgendo nei loro confronti funzioni essenzialmente di coordinamento e di consulenza interna.

4. Rapporto CSR – Fondazioni/attività filantropiche: il trait d’union del volontariato d’impresa
La relazione tra Burberry e la sua fondazione è un altro aspetto innovativo e interessante. Il Gruppo delega le attività filantropiche alla Burberry Foundation, sostenendola oltre che finanziariamente con il  lavoro dei dipendenti, incoraggiati a prestare fino a 4 ore al mese del proprio orario lavorativo retribuito a supporto dei partner benefici.
Difficile dire così dove termina la filantropia e inizia lo stakeholder engagement, che si contemperano attraverso il coinvolgimento e la responsabilizzazione delle risorse umane. Va detto che anche questa modalità è comune ad altri gruppi, come ad esempio PPR, che ha realizzato diversi progetti benefici (vedi il film Home) coinvolgendo i propri dipendenti fino al livello della scelta di quali attività solidali finanziare.

5. Conclusioni: spunti per la realtà italiana della moda sostenibile
Queste ultime considerazioni permettono di iniziare a trarre qualche spunto per il nostro mercato della moda sostenibile, e non solo per imprese paragonabili a Burberry per dimensione e/o segmento di mercato.
Le imprese italiane di tutte le dimensioni hanno una fortissima tradizione di attività benefiche e solidali. Se ciò poteva essere considerato un pregio in tempi in cui non vi era altro modo per concretizzare quella che oggi viene chiamata cittadinanza d’impresa, oggi diventa un difetto nella misura in cui non si trasforma in qualcosa di altro. Questa affermazione non è frutto semplicemente della più o meno presunta supremazia etica di una “responsabilità del fare quotidiano” rispetto ad una “filantropia residuale”: la restituzione dopo le tasse di una ulteriore quota di profitto alla società e all’ambiente, di questi tempi, ha spesso per lo stakeholder il sapore di fondo dell’acqua di risciacquo di una coscienza sporca.
Senza nulla togliere al valore che il sostegno delle imprese rappresenta per molte iniziative solidali, ben altro sarebbe il valore complessivo che le imprese della moda italiane potrebbero generare nella società – e il livello di competitività che potrebbero raggiungere - affrontando in maniera seria e strutturata il passaggio da un approccio paternalistico al business ad uno integrato al business sostenibile.
Il volontariato d’impresa è solo uno dei modi possibili. Un altro potrebbe essere l’outsourcing solidale, cioè l’appalto ad imprese sociali di parti di filiera produttiva, sottraendo dai budget pubblicitari le risorse necessarie a compensare i maggiori costi ragionevolmente ipotizzabili rispetto all’utilizzo di fornitori tradizionali. Simili misure avrebbero presumibilmente un rapporto costi/benefici favorevole in termini di immagine e reputazione, tali da compensare largamente il minor investimento pubblicitario tradizionale. A due condizioni: se ben comunicate, e se inserite in un programma di CSR capace di allontanare il sospetto della strumentalità.
E qui arriviamo al punto cruciale: la sostenibilità è un tema che investe l’intera organizzazione dell’impresa e per essere perseguita efficacemente ed efficientemente va integrata nella governance e nelle operazioni, ma non è ragionevole pensare di farlo senza un centro di responsabilità che la presidi, in termini di facilitazione, coordinamento e rapporto con gli stakeholder. D’altro lato, non occorre pensare a team numerosi e investimenti epocali, come le esperienze suddette dimostrano. Poche unità sono sufficienti per imprese di grandi dimensioni, ancor meno per imprese di dimensioni minori, ed è un lusso che tante imprese sono ancora in grado di permettersi. O, meglio, sono chiamate a permettersi per essere innovative e competitive.

Ringraziamenti ad Anna Maria Rugarli, membro della nostra community e attuale Sustainability & CSR Director di VF International SAGL (nonché ex responsabile CSR di Nike per l’area EAME) per la disponibilità prestatami in fase di ricerca.


  
Pubblicato da Fabio Guenza il 02/08/2012
Archiviato sotto studi/ricerche

Commenti
Da Ilaria Pasquinelli il 03/08/2012 01.16
Case study molto molto interessante, grazie per averlo condiviso. Come dici, le attività (possibilmente strategiche) relative alla sostenibilità dovrebbero essere coordinate da un centro di coordinamento che si assicuri che effettivamente gli obiettivi strategici siano perseguiti in tutti i reparti aziendali. La verità è che purtroppo, spesso, i responsabili CSR sono confinati in un angolo, isolati rispetto alle altre funzioni, con bassi budget e poca possibilità di manovra. E' anche vero, comunque, che questi manager alcune volte contribuiscono a crearsi queste situazioni non riuscendo a comunicare efficacemente con il vertice o i commerciali/buyer ecc.. Guardando in particolare all'Italia ed alla mancanza di un approccio strategico verso la sostenibilità, cosa pensi che sia necessario per un vero cambiamento? Manca forse il business case che a livello internazionale invece sta delineandosi piano piano (vedi Marks & Spencer e Plan A)?

Grazie,
Ilaria



Da Fabio Guenza il 19/08/2012 12.01
Ciao Ilaria, credo che ormai i business case internazionali siano sufficienti a ispirare anche le nostre imprese ad assumere posizioni di leadership in materia.
Credo che si tratti di una questione culturale e di volontà. Il cambiamento per ora da noi è un po' "strisciante", c'è qualche scelta tattica sparsa, ma per raggiungere una massa critica sufficiente a percepire un evidente segnale di cambiamento complessivo credo occorra un cambiamento culturale che ad oggi ancora non si è realizzato. E senza volontà, e investimenti in tal senso, difficilmente si realizzerà. D'altro canto una società ingessata non può che esprimere business ingessati.



Da Ilaria Pasquinelli il 24/08/2012 20.53
Sono d'accordo, alla fine sostenibilità vuol dire cambiamento e, come dici te, l'Italia è purtroppo ingessata.



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