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Quando la sostenibilità diventa un vantaggio competitivo collettivo
Pubblicato da Aurora Magni il 14/11/2015 - 0 commenti - visualizzazioni: 6652
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La sostenibilità rende le imprese competitive. E’ questo il nuovo mantra che tutti ripetono oggi. Ma, al di là degli slogan, quando un comportamento organizzativo ecologicamente e/o socialmente  avanzato si trasforma in un vantaggio nelle relazioni commerciali?

Iniziamo col definire la competitività come la “capacità di un’impresa di contendere con le concorrenti nella vendita dei suoi prodotti (beni o servizi) in un dato mercato.[1]  In altre parole si è competitivi quando  si fa qualcosa in più e/o meglio rispetto ai concorrenti, il che presuppone la capacità di intercettare esigenze più o meno latenti del mercato e di sostenere un confronto  con gli altri soggetti che operano in quel segmento sulle variabili prodotto /servizio.

Economisti e sociologi dei sistemi organizzativi si sono da sempre misurati con il tema della competitività (mentre la sostenibilità risulta essere un contenuto alquanto recente nel dibattito).

Come non citare  Joseph Alois Schumpeter che nel ’34 spiegava come tutto (o quasi) nasca dall’azione perturbante  dell’imprenditore creativo che distrugge l’ordine consolidato della dinamica prodotto –mercato introducendo elementi innovativi che i concorrenti saranno costretti a imitare?

Per molti anni l’elemento disturbante è stato individuato nell’innovazione tecnologica, fattore endogeno all’economia la cui adozione  rappresenta nel contempo un rischio e una chance di competitività per chi lo adotta.

Dalla seconda metà del 900  l’attenzione si  sposta  sulle interrelazioni di sistema enfatizzando l’imprenditorialità come dinamica a cui partecipano più soggetti  non identificabili unicamente con la figura per quanto fulgida dell’imprenditore. L’azienda stessa è vista come un sistema aperto che si relaziona con altri sintemi in uno scenario in cui i cambiamenti macroeconomici, tecnologici, legislativi, culturali concorrono a delineare i nuovi confini della competitività.

E qui arrivano Michael E. Porter e Mark R. Kramer.

Il business e le società vengono rappresentati da troppo tempo come forze antitetiche – scrivono nel saggio del 2011 Creare valore condiviso-. Gli economisti del resto hanno legittimato l’idea che per fornire dei benefici alla società  le aziende debbano limitare il loro successo economico”.

Difficile non trovarsi d’accordo. L’esternalizzazione dei costi ambientali, gli investimenti sulla sicurezza interpretati come costi, il controllo del rischio chimico vissuto come una penosa gabella, sono posizioni che hanno trovato consenso anche negli ambienti della rappresentanza industriale fino a poco tempo fa, e se ne registrano alcune code basti pensare all’insofferenza mal celata  che accompagna le discussioni sul Reach.

Il punto di vista di Porter e Kramer è noto ma vale la pena ricordarlo: “La competitività di un’impresa e il benessere delle comunità che la circondano sono strettamente interconnessi. L’azienda ha bisogno di una comunità in buona salute non solo per creare domanda per i suoi prodotti ma anche per avere certi assets critici e un ambiente favorevole. La comunità ha bisogno di imprese di successo per mettere a disposizione dei suoi componenti posti di lavoro e opportunità di creazione di ricchezza”. Si tratta allora di riconcepire prodotti e mercati partendo dai bisogni della società (salute, sicurezza, conservazione dell’ambiente), bisogni che risultano troppo spesso minati da uno sviluppo industriale orientato ad un business immediato e poco attento a garantire nel lungo periodo il livello di sicurezza e benessere in cui è possibile identificare la felicità.

 

Proviamo a traslare queste osservazioni di Porter e Kramer sulle imprese tessili e della moda.

Per troppo tempo questo settore è risultato poco sensibile alla difesa ambientale (i danni arrecati dalle lavorazioni tessili e dalla lavorazione della pelle ai corsi d’acqua anche in Italia sono stati rilevanti fino a che la legislazione non ha posto limiti alle emissioni)  e certamente tante storie di delocalizzazione hanno avuto effetti seri sulle comunità produttive locali riducendo l’occupazione senza per altro generare opportunità di sviluppo sociale nelle aree povere del mondo prescelte per le nuove sedi produttive. La vicenda del Rana Plaza ne è l’esempio più drammaticamente emblematico.

Inoltre i comportamenti di consumo proposti attraverso le potenti macchine promozionali del fashion system non hanno sempre concorso ad elevare culturalmente e socialmente i consumatori  estendendo al contrario stili di vita discutibili.[2]

Oggi le aziende tessili e della moda si interrogano su come essere sostenibili e su come mostrare al mondo questo lato della propria cultura d’impresa.

Lo fanno acquisendo tecnologie sviluppate per rispondere alla nuova domanda di riduzione dell’impatto ambientale dei processi,  selezionando materie prime “ecologiche”, tentando di introdurre logiche di circolarità nei processi riciclando e privilegiando materiali second life. Le più strutturate sottopongono processi ad analisi del ciclo di vita, tracciano gli step produttivi nella ricerca di dati quantitativi su cui misurare le azioni correttive e  di miglioramento.

Ci si interroga sugli strumenti che la cultura della sostenibilità mette a disposizione dei contesti produttivi verificandone la difficile applicazione in un settore così variegato e così poco standardizzabile. Perché la sostenibilità è una scienza nuova e ancora povera di efficaci strumenti metodologici.

Ci si rende conto infatti che, ad esempio, di fronte ad obiettivi importanti come l’eliminazione di sostanze chimiche tossiche il sistema nel suo complesso appare poco attrezzato. I laboratori di analisi si sforzano di adeguare metodologie e strumentazioni per verificare parametri ancor più stringenti di quelli richiesti dalla legge e l’industria chimica è impegnata nella definizione di formulati sostitutivi, di positive list in grado di soddisfare le richieste dei clienti.

Una corsa che vedrà, come ogni corsa, i propri campioni ai quali andranno quote di mercato e reputazione.

Perché questa è la competitività. Una situazione stressata che consente ai leader di provare a superare limiti mostrando agli altri la direzione.

In questa logica l’eliminazione delle sostanze chimiche tossiche ben si propone come sfida per una nuova competitività di sistema. Premierà –come sta premiando- le imprese che hanno accettato la sfida mostrando pubblicamente limiti, azioni, risultati.

Ma in un processo sistemico ad essere trascinata in avanti sulla scia dei leader sarà la supply chian, saranno i fornitori perché detox è un sì un gioco per campioni ma soprattutto un gioco di squadra. E senza la squadra (i fornitori) i campioni non possono segnare.

Al  leader spetta il compito di creare squilibrio (per dirla con Schumpeter) perché il suo esempio possa essere imitato, perchè i  risultati ottenuti possano essere ulteriormente migliorati e perché da questa contaminazione possa nascere, un nuovo e più avanzato equilibrio collettivo.

Ben vengano i leader, ben vengano le aziende che con generosità e coraggio hanno deciso di sottoscrivere una campagna ambientalista che indubbiamente chiede molto –e per di più in piena crisi economica- alle imprese  del tessile e della moda.

Ben vengano quanti, anche mettendo a disposizione l’esperienza e le competenze acquisite mediante i sistemi di certificazione, aiutano tutte  le imprese del comparto a compiere passi in avanti verso quello "0" che sembra ogni giorno meno irraggiungibile.



[1] Enciclopedia Treccani

[2] Non si intenda questo come un giudizio anticonsumistico. Ci riferiamo a fenomeni come l’acquisto compulsivo e  la diffusione dei disturbi alimentari nella ricerca di nuovi modelli estetici.


  
Pubblicato da Aurora Magni il 14/11/2015
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